La dureza de las experiencias vividas en estos últimos tiempos por la práctica totalidad de los equipos médico-sanitarios, ya sea en Centros de Atención Primaria o en Hospitales, sólo es comparable a la que se experimenta en una guerra, con las personas sometidas a una presión inimaginable con riesgo para sus vidas y las de otros, extenuados físicamente, sin soluciones claras, con cambios de criterio constantes, con medios escasos o nulos, etc.
Muchos de estos equipos habrán salido ciertamente reforzados de la vivencia: compartir dolor y sufrimiento puede hermanar a las personas. Pero ciertamente otros grupos se habrán fracturado. Quizá sutilmente. Pero habrán quedado tocados. Y probablemente seguirán funcionando, pero algo habrá cambiado en su dinámica de trabajo y relación, sin duda.
Una buena amiga, médico de urgencias de un gran hospital en España, me decía: “con todo lo que hemos vivido, durísimo, lo que más me duele es la profunda decepción que he tenido con algunos compañeros; a algunos los tenía idealizados y se me han caído del pedestal”.
Como dice Amy Edmondson, profesora de Harvard (y autora del libro “The Fearless Organization”), probablemente a partir de ese momento, “se producirán episodios de silencio en el lugar de trabajo en situaciones y momentos donde la voz sería necesaria”. Y ese silencio es peligroso. Porque todo eso que se calla, niega al equipo y a todas sus personas posibilidades de aprendizaje y crecimiento. Especialmente en estas épocas de enorme incertidumbre y complejidad. O, simplemente, niega la posibilidad de no cometer errores. Probablemente no habrá más innovación en ese equipo, no habrá nuevas ideas, ni nuevos proyectos creativos que sacar adelante todos juntos. No habrá mejora. Habrá estancamiento. Y quizá incluso errores fatales con graves consecuencias (ante los cuales, probablemente, todos harán culpables a los demás). Porque habrá dejado de haber confianza, implicación, compromiso y visión compartida.
Los equipos que trabajan como equipos de alto rendimiento, pero no sólo desde un punto de vista de la productividad y los resultados, sino también como equipos que disfrutan haciendo y compartiendo lo que hacen, son equipos que gozan de un alto nivel de seguridad y salud psicológica porque tienen un alto nivel de interdependencia abierta. Y hablan entre si. Y eso implica poder expresar todo sin miedo a que alguien desprecie o ningunee nuestras preocupaciones, dudas, expectativas, nuestras preguntas, nuestras ideas o, incluso, nuestros errores.
Justamente, un equipo en el que se hable abiertamente de los errores, siempre partiendo de la base de que todos pueden cometerlos, pero que si se llegan a producir lo crucial será revisarlos en equipo y en profundidad para ver qué hacer con el fin de que nunca más se vuelvan a repetir, será un equipo (o una organización) con seguridad y salud psicológica, sin miedo y altamente efectiva. Y para que ello ocurra, habrá que contar con todas las opiniones y todas las voces. Con todas las perspectivas. Integración.
Y, ¿cómo se consigue eso?
Para responder, me gustaría centrarme ahora, como dice Margaret Heffernan en su libro “Beyond Measure. The Big Impact of Small Changes”, en el poder de las pequeñas cosas, de esas pequeñas acciones, hábitos, gestos o elecciones, no medibles, que pueden marcar completamente la diferencia en el día a día de los equipos. Y que pueden surgir de cualquier punto de la estructura organizativa.
Y quiero hacerlo contando otro caso, también real. El de un pequeño Centro de Salud de Atención Primaria de España… y su huerto de tomates (la foto del artículo es real de ese Centro).
Una de las médicas de urgencias, que aprobó su OPE y se incorporó hace 2 años al Centro, es una gran amante de la jardinería y la horticultura. Vió que había un pequeño espacio en un patio interior (sólo accesible al personal del Centro de Salud) y decidió plantar algunas semillas que han ido dando, año tras año, unos tomates estupendos.
Parece increible, pero el huerto de tomates se ha convertido en algo que ES DE TODOS: todos contribuyen, todos lo sienten como propio, todos colaboran, todos lo cuidan y riegan. Y entre todos se comen los tomates que van madurando en el desayuno compartido en el Centro de Salud. El huerto se convirtió enseguida en un elemento profundamente cohesionador y en una válvula de escape, además de ser un lugar en el que tener o canalizar conversaciones no siempre fáciles en otro entorno.
El caso es que en este Centro de Salud (con un equipo total de 30 personas, entre médicos/as, enfermeros/as, celadores, auxiliares, administrativos/as, trabajadora social, matrona, limpiadores/as, etc.), todos han estado absolutamente dispuestos y entregados a los sobreesfuerzos y las coberturas extras que han sido necesarios durante la crisis, a acompañar a un/a compañero/a en cualquier momento, incluso mucho más a allá de sus obligaciones y/o funciones. Y el resultado ha sido un extraordinario sentimiento de equipo, de unión, de que juntos han sido capaces de afrontar con éxito esta situación tan compleja. Ésta y las que vengan. Porque el equipo goza de un gran seguridad y salud psicológica.
Habrá quien diga que el huerto no tuvo nada que ver. Bien. Pero tampoco será posible demostrar nunca que no tuvo su papel.
Y cuidado, no es posible olvidar ni suponer que “el tiempo lo cura todo” en los equipos fracturados. Un problema no resuelto, escondido bajo la alfombra, nunca desaparece. Si acaso se hace más grande. Así que cualquier jefe de un servicio en el que haya un mínimo atisbo de cierto sectarismo o división o de silencios injustificados, es responsable de afrontar la cuestión. Y de manera urgente. Porque si no se hace nada, ese equipo ya no será un equipo de alto rendimiento, en el que las personas quieran estar y piensen que pueden crecer y desarrollarse. Empezará a haber peticiones de traslados, cambios y, entre los que queden, esa terrible sensación de que “hay que levantarse cada día para ir a trabajar, cubrir el expediente y punto”.
Y en esas situaciones, como en aquéllas en las que alguien se siente enfermo y debe acudir a un profesional médico buscando la ayuda especializada precisa, también será conveniente buscar la ayuda externa al equipo que pueda ayudar a resolver su disfuncionalidad. Porque también para este tipo de cuestiones hay herramientas de diagnóstico precisas y tratamientos altamente efectivos. Y nosotras, desde SimBiosis, somos profesionales especializadas en ellos.
En cualquier caso, como dice Margaret Heffernan, “en los trabajos estamos habituados a medir todo, excepto lo que realmente cuenta. Y es que los números son confortables y nos dan una ilusión de control. Pero cuando observamos un éxito rotundo o un fracaso estrepitoso en un equipo u organización, todo apunta siempre a lo mismo: la cultura imperante, que determina el nivel de seguridad y salud psicológica. La “salsa secreta” que marca la diferencia, pero para la que nadie tiene la receta”.
En este caso, una sabrosa salsa de tomate.